Мозгоускорители - Страница 15

Чтобы доказать, что природная доброта и внимательность к другим могут играть менее важную роль, чем ситуационные факторы, Дарли и его коллега Дэниел Бэтсон провели исследование среди студентов-богословов Принстонского университета, то есть среди тех, про кого принято думать, что они всегда выручат ближнего, попавшего в беду. Исследователи послали их читать проповедь о добром самаритянине (!) в здание напротив студенческого общежития, объяснив, как туда пройти. Одним студентам сказали, что у них еще много времени, другим — что они уже и так опоздали. По пути в аудиторию студенты проходили мимо человека, который сидел у входа в здание, стонал, кашлял и явно нуждался в помощи. Две трети семинаристов, которые никуда не спешили, предложили ему свою помощь. Из тех же, кто «опаздывал» на проповедь, помочь человеку решили только 10%.

Конечно, если вы узнаете лишь то, что один семинарист помог человеку, а другой нет, у вас сложится куда более благоприятное впечатление о первом, чем о втором. Вряд ли вам вообще пришло бы в голову, что такой фактор, как нехватка времени, мог помешать семинаристу проявить себя добрым самаритянином. И в самом деле, когда обычным людям описывают условия эксперимента, большинство из них отвечают, что несмотря на то, опаздываешь ты или нет, это не причина, чтобы не помогать человеку, нуждающемуся в помощи. С учетом этого факта люди могут приписывать нежелание помочь только дурному характеру, личностным качествам человека, но никак не внешним обстоятельствам.

Скрытые ситуационные факторы могут также влиять на то, насколько умным кажется человек. Социальный психолог Ли Росс и его коллеги пригласили студентов к участию в эксперименте в формате телевикторины. Один студент, которого выбирали случайно, должен был задавать вопросы, другой — отвечать на них. Те, кто задавал вопросы, должны были придумать десять вопросов — «сложных, но чтобы на них возможно было ответить», а «опрашиваемые» должны были громко отвечать. «Экзаменаторы» в полной мере воспользовались своей ролью, чтобы продемонстрировать свои глубокие познания в определенных областях, например, «Как называется пахучее воскообразное вещество, добываемое из китов и используемое в парфюмерии?» (это амбра — на тот случай, если вы давно не перечитывали «Моби Дика»). Опрашиваемые смогли ответить лишь на немногие заданные им вопросы.

После этого всех участников, включая наблюдателей, попросили оценить уровень общего кругозора «экзаменаторов» и «опрашиваемых». Вы можете предположить, что для всех «опрашиваемых» было очевидно, что роль экзаменатора давала преимущество. Она гарантировала, что человек не обнаружит своего невежества ни в какой области знания, в то время как роль опрашиваемого не давала возможности показать себя с выгодной стороны. Но преимущество роли экзаменатора оказалось недостаточно очевидным как для опрашиваемых, так и для наблюдателей и не спасло их от близорукого вывода, что экзаменаторы попались все как один очень хорошо подкованные. И опрашиваемые, и наблюдатели оценили каждого из экзаменаторов как более разностороннего и умного, чем любой из опрашиваемых или среднестатистический студент университета.

Эксперимент с викториной тесно связан с повседневной жизнью. Организационный психолог Рональд Хамфри устроил мини-лабораторию в виде офиса компании. Он сказал участникам эксперимента, что интересуется тем, «как люди работают вместе в условиях офиса». С помощью случайного выбора определили тех, кто должен был играть роль менеджеров и управлять процессом. Другие испытуемые получили роль рядовых клерков, которые должны были просто выполнять поручения. Хамфри дал «менеджерам» время, чтобы те ознакомились с документом, описывающим их задачи. Пока они изучали инструкцию, экспериментатор показал «клеркам» электронный почтовый ящик «компании», систему файлов и прочие подобные вещи. Затем новоиспеченная офисная команда работала в течение двух часов. «Клеркам» поручали выполнение множества простых однообразных заданий, при этом у них почти не было свободы действий. «Менеджеры», как в настоящем офисе, выполняли довольно сложные задачи, требующие определенных навыков и профессионального уровня, и следили за выполнением заданий «клерками».

В конце участники должны были оценить качества друг друга, проявленные в отведенной им роли. Среди этих качеств были лидерство, ум, мотивация, трудоспособность, уверенность в себе и способность поддерживать других. «Менеджеры» по всем параметрам оценили других менеджеров выше, чем «клерков». «Клерки» же выше оценили «менеджеров» по всем параметрам, кроме усердия.

Людям трудно увидеть то, что скрывается за внешней стороной явлений, и понять, до какой степени социальные роли влияют на поведение, даже если случайный характер распределения ролей и преимущества некоторых из них совершенно очевидны. В реальной жизни, разумеется, не так ясно, почему те или иные люди играют определенные роли, поэтому иногда бывает очень трудно отделить те поступки человека, которые он совершает, «играя роль», от тех, которые определяются его собственными внутренними мотивами.

Только после того, как я прочитал статью об этих экспериментах, я понял, почему меня так часто впечатляли остроумные вопросы моих коллег, которые те задавали выпускникам на защите дипломов, — и почему так разочаровывали невразумительные ответы моих студентов!

Фундаментальная ошибка атрибуции запутывает нас на каждом шагу. Мы доверяем не тем, кому следует, избегаем людей, которые к нам добры, нанимаем на работу абсолютно некомпетентных людей — и все потому, что мы не умеем распознавать ситуационные факторы, определяющие поведение человека. Как следствие, мы предполагаем, что поведение человека в будущем лишь подтвердит все те его качества, которые мы вывели из его поведения в данный момент. (Чтобы вы не подумали, что это обобщение противоречит утверждению о том, что будущее поведение лучше всего предсказывается с помощью прошлого поведения, заметим, что мы подразумевали поведение в течение длительного срока, наблюдаемое в разнообразных ситуациях, — оно-то и прогнозирует будущее поведение наилучшим образом; а поведение, наблюдаемое всего несколько раз в ситуациях похожего типа, никак не может спрогнозировать поведение в будущем.)